HOLACRACIA – Sua estrutura organizacional e o fator “UAU!”

(2ª parte do artigo sobre Holacracia publicado em 12/2/24, nesta coluna)

Para falar da estrutura organizacional da Holacracia, vamos primeiro contar a história do empresário que criou “a empresa mais feliz do mundo”, Tony Hsieh e a Zappos – uma loja online de varejo de sapatos.

Nascido em Illinois, USA, filho de imigrantes taiwaneses, Tony Hsieh simplesmente queria ser rico e livre. Desde pequeno seus pais influenciaram sua formação como trabalhar duramente e ser aluno destacado. Cursar Harvard foi fundamental, pois em seguida fundou uma empresa a LinkExchange que em 2 anos foi vendida para Microsoft por US$265 milhões.

Agora, se espantem, vendeu por que “não era um lugar divertido para trabalhar”! Ele percebeu que dinheiro não era tudo, ele também queria ser feliz!

Com esse dinheiro, fundou a Zappos, para fazer com sapatos o que a Amazon fazia com os livros, montando-a do jeito dele, contratando pessoas generosas, criativas, meio excêntricas, mas que compravam a ideia da empresa.  Tony Hsieh foi determinante: se vire ou deixe a empresa! Foi a maior adoção de Holacracia na história.

A Zappos virou um lugar onde as pessoas podiam ser elas mesmas e, acredite, funcionários felizes dão o sangue pelo trabalho, são mais produtivos. E dentro da Zappos todo mundo tinha um objetivo: surpreender os clientes, transformá-los em número um! Este é o fator “UAU!”

E funcionou! Em 8 anos as vendas ultrapassavam US$1 bilhão. A Zappos fez tanto rebuliço que a Amazon acabou comprando-a por mais de US$1,2 bilhões.

Se aos 24 anos Tony Hsieh havia ficado rico, aos 35 ele também era feliz!

Esta história teve vários desdobramentos para Tony Hsieh posteriormente. Mas não vamos nos ater a eles, vou, agora, reatar ao meu texto anterior e procurar mostrar como se organiza a Holacracia estruturalmente, da forma mais simples e objetiva que encontrei em minhas pesquisas.

Em toda organização holacrática é necessário integrar eficácia e equivalência (abordei no texto anterior). O empoderamento de cada grupo de trabalho é fundamental dando-lhe o máximo de autoridade possível.

Esses grupos de trabalho são chamados “círculos”. São o coração da organização. Os círculos sempre estão ligados a outros círculos com os quais têm afinidade. Os integrantes são especializados no que fazem e têm os conhecimentos necessários para direcionar como as coisas serão feitas. Portanto quem decide sobre o trabalho, também o executa.

À medida que as tarefas se tornam mais complexas, os círculos podem se subdividir em “subcírculos”, e os subcírculos podem se dividir em outros subcírculos, tal qual um fractal, como a própria Natureza o é.

Detalhe importante: uma decisão tomada em um subcírculo não necessita obter aprovação de ninguém, ele lida apenas com as decisões estritamente suas. O poder é sempre descentralizado quanto possível.

Cada círculo faz parte de uma rede de “domínios”, que são competências relacionadas e está apoiada em um sistema de círculos, os círculos-mãe ou super-círculos. Se um deles tiver dificuldades, haverá um outro ao seu redor que poderá ajudá-lo, lembrando que nenhuma diretriz poderá ser imposta a um círculo por um círculo de fora do seu domínio.

Como um organismo vivo, por exemplo, o coração não precisa pedir permissão ao sistema respiratório para bater, ou ao fígado ou pâncreas. Porém, ao mesmo tempo, os sistemas são interdependentes, significa que o enfraquecimento do coração afetará a todos do sistema corporal. A organização holacrática funciona da mesma maneira.

Dentro de cada círculo são definidos os “papéis” que compõem a estrutura holacrática básica: Elo Principal, Elo Representativo, Facilitador e Secretário.

O Elo Principal é o responsável por priorizar o trabalho e estabelecer uma estratégia para o círculo e escolher as pessoas que desempenharão os papéis no círculo. Ele também carrega as mensagens do círculo maior para o menor. O Elo Representativo faz o caminho inverso. Ele canaliza para fora do círculo as tensões que não podem ser processadas dentro do mesmo.

Há apenas dois papéis que não podem ser energizados pela mesma pessoa: o Elo Principal e o Elo representativo. Essas lideranças são absolutamente essenciais pois operam dentro da estrutura de governança que foi consentida pelo seu círculo. 

A implantação de tudo isto representa uma mudança cultural e não podemos subestimar a cultura predominante em uma empresa. Há questões de identidade do poder como sentimentos intensos de não aceitação, assim como os julgamentos prévios, os padrões internalizados de desigualdade, não abrir mão do poder, não haver informações suficientes sobre a governança, evitar dar e receber feedbacks, aceitar as avaliações de desempenho, etc.. São todos enfrentamentos que, com o tempo, vão sendo absorvidos e entendidos e esses aprendizados customizarão o sistema holacrático.

Mas, a Holacracia não é um sistema implantado pela simples vontade e decisão do Dono, CEO, Diretor, Gerente Geral ou quem seja; em 2010, Brian J. Robertson elaborou uma “Constituição da Holacracia” que estabelece como  o jogo deve ser jogado e que todos devem concordar em jogar,  especialmente a alta direção que deverá ceder seus poderes autocráticos para a Constituição. 

Hoje já existem associações como a SoFa – Sociocracy For All dos USA, a Sociocracia Brasil e inúmeros outros pesquisadores em gestão que estão contribuindo para a disseminação desse sistema no Brasil.

Ambos os modelos, Holacracia e Adhocracia, representam abordagens avançadas na gestão organizacional, mas há constantes inovações e variações desses conceitos à medida que as empresas buscam maneiras mais eficazes de operar e se adaptar em ambientes em constante mudança. Atualmente, várias organizações estão explorando abordagens híbridas ou personalizadas que combinam elementos da Holacracia, Adhocracia e outras práticas de gestão para enfrentar a desafiadora e exponencial evolução tecnológica que estamos vivendo e suas consequências.

Esta sinopse da estrutura organizacional, é para que vocês possam se alimentar de algo que está se disseminando pelo mundo e parecendo ser um caminho viável para os novos rumos de gestão. Para uma compreensão mais abrangente de todo esse conjunto, leiam a 1ª parte publicada em 22/2/24 nesta coluna.

Em resumo, embora a hierarquia possa ser predominante na cultura organizacional brasileira, isso não impede a implementação de sistemas de gestão mais flexíveis e adaptativos como Adhocracia e Holacracia. Com a abordagem certa e o apoio adequado, esses modelos podem trazer benefícios significativos para as empresas no Brasil, ajudando-as a se manterem competitivas em um ambiente de negócios em constante evolução.

SP, 20/2/24

Créditos:

Muitas Vozes uma Canção – Editora Voo – 2019 - Ted Rau e Jerry Koch-Gonzales

Holacracia – Editora Benvirá – 2015 - Brian J.Robertson

Holacracia - Wikipedia

Diagramas e extratos:

Davi G.Zimmer Silva – 2017 - @targetteal